Kovohutě Příbram

Prosperita | 04.12.2007

Zajímalo by mne, ve kterém oboru se nehovoří o kvaIitě. Těžko by se hledala nějaká specializace, která si nebude říkat o to, aby se stala ještě lepší, pro zákazníky příhodnější, pro vlastníky firmy atraktivnější. KvaIita je sice samozřejmostí, ale ti chytří vědí, že pokud se nebude posilovat povědomí o její nezbytnosti, přestaneme ji vnímat jako faktor, který nikdy nezestárne. Ve slovníku většiny manažerů má slovo kvaIita výsadní postavení. Zejména kvaIita ve spojitosti s řízením firem. O navýsost zřejmé a inspirující filozofii kvality a řízení jsem tentokrát hovořila s generálním ředitelem společnosti Kovohutě Příbram nástupnická Ing. Jiřím Dostálem:

* Řízení týmu, řízení kvality, to je specializace, která k vám léta patří. Myslíte si, že řízení kvality se v českých firmách trochu zanedbává? Nebo to pojmenujme elegantněji - není u nás k němu takový vztah, jaký si konkurenceschopnost trhu vyžaduje?

Řekl bych, že zpravidla v této oblasti po dosažení úspěchu systémy řízení začínají stagnovat (vždyť jsme toho dosáhli...), v některých případech i uvadat. Proto považuji za nutné v rámci vedení týmu hledat různé impulzy, jak odpovědné zaměstnance a tím i systémy řízení "nakopnout" z jiného pohledu, než předepisují zavedené a již zvládnuté normy. Možností je více účast v různých benchmarkingových šetřeních a průzkumech (abychom si nemysleli, že už jsme všechno dosáhli...) nebo v konkrétních projektech. Pro nás například jedním z těchto vnějších impulzů byla účast na projektu Abeceda managementu úspěchu, což byl projekt dotovaný z fondů EU a jednalo se o aplikaci zkráceného modelu EFQM. V průběhu celého projektu jsme byli konfrontováni konzultantem i hodnotitelem s požadavky a výsledky tzv. best practice a následně pak na společném zasedání vedení společnosti se silnými stránkami rozvoje společnosti, ale také nám byla doporučena opatření pro další zlepšování.

* Zdá se mi, že zejména v menších firmách je řízení jako takové podceňováno, kolektiv několika pracovníků je veden hodně "živnostensky", pragmaticky a intuitivně. Jenže - když zakládáte firmu, jak do chodu vnést od počátku systém, když se to zdá předčasné a není na to kdy?

Nechci působit jako mentor, ale je zřejmé, že v každé, tedy i menší firmě je vždy efektivní zavést a prosazovat jistá pravidla (systémy) fungování hned na počátku podnikání. Pokud nestanovíte systém řízení, chování, jednání apod. hned zpočátku, zpravidla asi nebudete mít moc šancí na úspěch. Pro tato pravidla může být například vodítkem i soubor ISO norem, ale vždy je potřeba vyhodnotit i ostatní povinnosti a také dopady - legislativa, finance, ekologie, regionální či obchodní vztahy - je tedy nutné znát celkovou činnost a směrování firmy a systém pak nastavit tak, aby hlavní principy či záměry byly jednoznačně plněny - zavedení systému řízení je potom daleko snazší a slouží spíše jako nástroj pro zlepšování již zavedených pravidel. A certifikace zavedeného systému? Pro podniky jakékoliv velikosti je certifikace a udržování certifikovaného systému určitě časová, finanční i personální zátěž a určitě by měla být minimálně v rovnováze potřeba vyvolaná zvenčí, od zákazníků i nutnost jakéhosi vnitřního pořádku. A dobrý manažer si právě na tuto záležitost čas prostě najít musí (i ten živnostník...).

* Ve větších společnostech je na čem stavět, ačkoli třeba řízení kvality je zanedbáno. Jakou máte zkušenost v Kovohutích? Kde byl prostor pro zlepšování, jak jste postupovali, kde jste spatřovali priority?

My zas nejsme tak velká firma, ale samozřejmě rozhodujícím prvkem je i u nás přesvědčení a přístup majitele včetně členů vedení společnosti. Zmínil jsem se již o tom, že neustále hledáme možnosti konfrontace s realitou, nové projekty či prostředky a metody pro zlepšování námi uplatňovaného integrovaného systému řízení. V naší společnosti je do tohoto systému zařazena oblast řízení kvality ISO 9001, ochrany životního prostředí ISO 14001, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci OHSAS 18001 a také program Bezpečný podnik a nakládání s odpady - Odborný podnik pro nakládání s odpady udělovaný společností SUCO i nově získané ocenění Podnik podporující zdraví. A prioritou vždy byl a bude zaměstnanec - takže neděláme nic samoúčelně, pro získání či obhajobu certifikátu, ale aby byly vytvořeny základní, nezbytné podmínky pro bezpečnou a kvalitní práci zaměstnanců.

* Jestli jsem správně pochopila, vše podstatné máte "zprocesováno", princip řízení kvality se rozvíjí. K čemu to v praxi pomohlo?

Tak především snad máme v řízení opravdu systém. Díky organizačnímu propojení pak i využíváme jakýchsi synergických efektů (abych to moc nepřehnal) a navíc - personálně jsme dali prostor poměrně mladým zaměstnancům ukázat, jak se dokáží se všemi nástrahami (například typu vašich otázek...) poprat. Dalším prvkem je to, že zaměstnanci jsou schopni tuto záležitost nejen vnímat, respektovat, ale i realizovat. A bezesporu nejdůležitější je vyhovět požadavkům zákazníků například při výběrových řízeních či uzavírání kontraktů třeba s nadnárodními společnostmi.

* Nepřibyla vám byrokracie? Hodně firem si stěžuje, že po uplatnění jakéhokoli systému, který jistí kvalitu, nehorázným způsobem vzrostlo papírování, všechno dlouho trvá, a rozhoduje se údajně tak složitě, že to nikoho nebaví. Schválně to bagatelizuji - chci tím říci, že se podle určitých názorů z řízení kvality vytrácí člověk a nastupuje elektronický šanon…

Já bych uvedl dvě záležitosti. Především - protože jsem "původem" personalista - člověk se nesmí vytratit nikdy. A šanony a papíry pak zase řeší systém... Byrokracie naroste tam, kde někdo přes papír nahrazuje funkční a efektivní systém. Pokud jsou totiž uplatněné systémy funkční a efektivní, jsou záznamy prováděny skutečně pouze v opodstatněných a předpisy stanovených případech (je nutné dokladovat např. kvalitu našich výrobků - to chce přece každý zákazník a my, jako dodavatelé, musíme vědět, co na trh dodáváme, a to bychom museli sledovat, i kdybychom neměli certifikované systémy řízení). Samozřejmě, že někdo musí systémy popsat a udržovat je v aktuálním stavu, ale u středně velkých a velkých podniků se investice do systémových pracovníků či útvarů vždy vrátí. A za druhé -systémy řízení jsou především nástrojem a jejich vhodná aplikace vždy záleží na schopnostech manažerů ve společnosti.

* Anebo je to špatný přístup, špatná aplikace určitého modelu? Každá firma přece touží po tom, zejména když patří jednomu vlastníkovi, aby vše, co je možné, bylo ještě jednodušší.

Ano, takhle jsem to myslel a snad i vyjádřil -není špatných systémů, ale mnohdy neschopných manažerů, kteří se schovávají za systémy řízení, různé směrnice a poučky a nedokáží své týmy a také procesy řídit a zlepšovat. Jimi řízený systém pak je opravdu nepřehledný, a tím i nefunkční a neefektivní. A určitě rozhodující je i postoj vlastníka, který vás může nabudit či zcela "zakopat do země". Mnohdy však vůbec nejde o systémy, ale o vztahy a záměry s firmou.

* K čemu vám tedy napomohlo letošní absolvování projektu Abeceda Managementu úspěchu a k čemu byste se na základě toho rádi odhodlali?

Již jsem zmínil, že aplikace zkráceného modelu EFQM v naší společnosti byla zejména jedním z dalších impulzů ke zlepšování úrovně systému řízení společnosti a prohloubení vazeb mezi všemi řídicími pracovníky ve společnosti. Dokázali jsme se na probíhající procesy podívat jinýma očima, jiným úhlem pohledu, a to bez emocí a tlaku. Výhodou určitě je, že firmu vede stabilizovaný tým manažerů, kteří kromě odbornosti plně chápou svoji týmovou roli a umí ocenit přínos jiných pro chod společnosti, případně poradit a pokusit se najít společné, průřezové řešení, které je aplikovatelné i v jiných divizích společnosti. Samozřejmě nehodláme projekt ukončit tím, že jsme převzali upomínkový diplom - již máme schváleno celkem 8 tzv. "akčních plánů", které reagují právě na zjištění, doporučení a náměty pro další zlepšování, které se týkají jak systémového řízení, tak i dílčích zlepšení v konkrétních divizích. A jsem přesvědčen, že stávající tým manažerů má schopnosti k tomu, aby získané poznatky zúročil především v konkrétní práci a případně se dopracoval i k vyšším cílům (musím s nimi probrat například možnost zapojit se do projektu Národní ceny pro jakost...)

* To znamená, že byste dosavadní úsilí a úspěchy rádi zúročili. Co je vlastně vaším největším ekonomickým úspěchem za několik posledních let? Lze jmenovat např. vaše podnikatelské vnímání ekologie a odpadového hospodářství?

Já bych uvedl, že největším úspěchem je přesvědčení lidí a spojení podnikání s ekologicky šetrným přístupem k našim aktivitám. Asi to nezní moc přesvědčivě, ale pro nás to znamená prakticky všechno - spolehlivý, stabilizovaný a uvědomělý tým (nejen manažerů, ale i drtivé většiny zaměstnanců) a jejich přístup k zajištění potřebných činností - a to těch hlavních, výrobních procesů, které nás doslova "živí", až k tzv. servisním, které prakticky nemohou nikdy být finančně výnosné, ale mají své nezastupitelné místo v celkovém systému řízení. A jestliže naše hutnická společnost dokázala během 10 let již dvakrát (!!) získat prestižní ocenění - Cenu zdraví a bezpečného životního prostředí, vyhlašovanou renomovanou neziskovou společnosti Business Leaders Forum, za naše projekty, které byly úspěšně realizovány -to pro nás znamená hodně. Stejně tak jako i naše zatím poslední ocenění z minulého měsíce - podnik Podporující zdraví.

* Možná by se slušelo zmínit i vztah firmy k zaměstnancům - neutíkají vám, naopak v Kovohutích Příbram nacházejí dobré zázemí pro seberealizaci, životní jistoty. Čím to?

Určitě nejlépe by vám odpověděli sami zaměstnanci. V našem - týmem zaměstnanců formulovaném Poslání uvádíme, že "usilujeme o trvalé postavení uznávaného regionálního zaměstnavatele". No a proto musíte také něco udělat. Nejdůležitější je, že zaměstnanci musejí mít dobrý pocit již z toho, že jsou zaměstnanci právě Kovohutí, že jsou pro ně vytvořeny všechny - a to nejen základní - podmínky pro bezpečný výkon práce, minimalizována rizika, zajištěna zdravotní péče i sociální program, že funguje motivační systém, že je zajištěna perspektiva fungování, že jsou využívány veškeré dostupné nástroje komunikace, vizualizace výsledků, možnosti vzdělávání atd. V tomto směru navíc prakticky nemáme možnost ihned získávat nové, potřebné zaměstnance z některých škol či učebních oborů -dáváme přednost individuálním schopnostem, předpokladům, ochotě pracovat i na sobě a zaručujeme schopným lidem zaučení, zvýšení kvalifikace získáním nezbytných oprávnění včetně jejich trvalé aktualizace a obnovování atd. Určitě nevyhovíme všem (každý má o práci či své seberealizaci jiné představy), ale námi sledované ukazatele fluktuace a stabilizace jsou rok od roku lepší. Například v současné době více než 3/4 zaměstnanců pracují pro Kovohutě déle než 5 let - a to je v současné hektické době změn a odchodů velmi příznivé číslo. Takže - i velmi černé řemeslo, jakým je hutnictví, může mít světlé zítřky...